Hay distintas formas de articular tareas, información y decisiones. Pero Mintzberg (1991), propone un esquema de cinco componentes para describir a la organización. Este esquema es superador y a la vez integrador de la tradicional pirámide con sus tres niveles de autoridad y también de la clásica diferenciación funcional de las actividades de una organización.
Se podrá advertir que todas las actividades no tienen el mismo significado desde el punto de vista del cumplimiento de los fines de la organización. Habrá algunas que son centrales para su funcionamiento y otras que le brindan apoyo, lo cual no significa que no sean necesarias; simplemente tienen otro carácter y como tal deben ser consideradas.
Hay cinco partes básicas que comprenden las organizaciones, cada una de ellas implica un tipo particular de actividad y también de autoridad en materia decisoria. Veamos una breve descripción de cada parte.
Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan (stockholders) y también los demás grupos de interés (stakeholders). Es fácil la asociación con el nivel político.
Mintzberg determina tres tipos de roles de funciones para el directivo: interpersonales, informativas y decisorias. Drucker le asigna las siguientes tareas: hacer que la organización cumpla la misión, que el personal cumplan su labor y se realicen como personas y encauzar las influencias sociales.
Línea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actúan de nexo entre la cabeza estratégica y el núcleo operativo. En general, tiene roles similares al directivo de la cumbre estratégica, pero en el ámbito de su propia unidad organizativa. La línea media supone varios estamentos que van desde el típico gerente hasta los niveles de supervisión más bajos pasando, según la organización, por jefes de áreas, jefes de divisiones, encargados, responsables, etcétera.
Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que realizan las actividades relacionadas con la transformación del input en el output, asegurando la incorporación de los insumos, transformándolos en productos Terminados ó prestación de servicios. En otras palabras, es el personal que se ocupa de la producción, de la venta, de la prestación de servicios, de la distribución física, de las cobranzas, etcétera.
Staff de apoyo: incluye a los responsables de actividades de servicio fuera del flujo de operaciones, es decir, las que se encuentran relacionadas indirectamente con la transformación del input en el output. Se trata de funciones o servicios que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras; por ejemplo: consultoría, legales, liquidación de sueldos, servicios al personal, mantenimiento o seguridad.
Tecnoestructura: comprende a los analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno, por ejemplo, las funciones de planeamiento y control de gestión, o dando pautas para la normalización del trabajo del núcleo operativo, por ejemplo, organización, sistemas, capacitación o investigación y desarrollo.
En la cúspide estratégica, la línea media y el núcleo operativo; se concentra el manejo del "negocio", es decir: las compras, la producción, las ventas ó prestación de servicios, la distribución y las finanzas.
El Staff de apoyo y la tecnoestructura representan aquellas actividades cuyo resultado no se relacionan directamente con la finalidad principal de la organización, sino que apoyan a las actividades centrales. Estas actividades generalmente se tercerizan.
Si nos preguntamos cómo se articulan los procesos de trabajo, información y decisión entre las distintas partes según la propuesta que hemos analizado, el mismo Mintzberg nos da la respuesta: dada la variedad y complejidad de los vínculos entre los distintos puestos, es imposible describir una única manera en que se produce la articulación.
Las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos: de autoridad formal, de información controlada, comunicación informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc. Veamos en qué consisten esas formas de articulación:
Autoridad formal: está representada por las líneas que unen los puestos en el organigrama, y si bien éste es una representación gráfica esquemática de la organización ya que sólo representa las relaciones jerárquicas entre distintos cargos o funciones, constituye un elemento útil que permite ver las posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan éstas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Se relaciona con la visión vertical.
Flujos regulados: están previstos en los procedimientos –normalizados o espontáneos que indican los pasos necesarios para la realización de las distintas tareas. Los mismos contemplan, además de la secuencia y forma de realizar la tarea, los flujos de la información necesaria para el control y la toma de decisiones programadas. Los flujos regulados coinciden con la visión de los procesos.
Comunicación informal: se canaliza a través de las redes de comunicación informal, es decir, de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización que no caen dentro de lo previsto formalmente en el organigrama y en los procedimientos administrativos.
Constelaciones de trabajo: los miembros de las organizaciones suelen integrar grupos de trabajo basados en relaciones horizontales (no verticales). En los niveles inferiores, estos grupos pueden formarse de acuerdo con la especialización requerida por el trabajo; en otros casos, pueden abarcar distintas especialidades y funciones. La organización, en definitiva, comprende un conjunto de constelaciones de trabajo, cuya conformación oscila entre lo formal e informal.
Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento y la visión requerida para la toma de decisiones, es decir, cómo se asignan y vinculan las decisiones operativas, administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.
En conclusión, la propuesta de Mintzberg de la organización con sus diferentes partes y del sistema de flujos que las vinculan nos da una visión más completa e integrada de cómo funcionan en realidad las organizaciones, que muchas veces es difícil de entender y, en consecuencia, de administrar y gestionar.
Extraído de “Organización y administración de empresas”.Juan José Gilli – Amanda Tartarbini, 2006
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