ECONOMIA APLICADA

Objetivos de la materia:

Que los estudiantes:

-          Adquieran las nociones básicas de economía y finanzas a fin de reconocer los principales rasgos y problemas de la economía del deporte a nivel nacional e internacional.

-          Conozcan la dimensión económico-financiera del deporte moderno y la importancia que se le otorga dentro de las actividades deportivas.

-          Puedan profundizar y ejercitar el espíritu crítico en el estudio sobre las temáticas abordadas en la materia.

Introducción:

La práctica deportiva y la organización de eventos deportivos generan un conjunto de flujos económicos y financieros que es preciso conocer, analizar, medir y administrar eficientemente. El deporte al igual que otros sectores del mercado también repercute en la economía de nuestro país, y si bien actualmente el mercado del deporte está en crecimiento y se está profesionalizando, no se lo valora como un sector  económico especifico. Todavía hay mucho por hacer en el campo de acción de la economía del deporte.

Programa Sintético:

Introducción a la economía del deporte. Dimensiones. Oferta y demanda deportiva.

Elementos básicos de la contabilidad y las finanzas. Operaciones económicas y financieras.

El deporte como bien económico. Estructura del mercado. Creación de valor en el sector del deporte.

Estructura interna de las organizaciones. Planificación estratégica y gestión deportiva. Stakeholders.

El mercado del deporte y los medios de comunicación. Bienes y servicios. Distintos tipos de mercados.

Gestión de las instalaciones deportivas. Gestión económica y políticas de optimización. Sostenibilidad.

Eventos deportivos. Presupuestación y control. Repercusión y efectos económicos.

LAS ORGANIZACIONES DEPORTIVAS

Las organizaciones deportivas son aquellas entidades sociales que participan del sector del deporte, que están orientadas a objetivos, desarrollan una actividad rigurosamente estructurada y cuyos límites pueden establecerse con cierta claridad (Slack, 1997).

La amplitud del concepto permite incluir dentro de la definición a un vasto número de organizaciones que pertenecen al mundo del deporte, organizaciones que difieren en su relación con el entorno, en su misión y en los medios o recursos que utilizan para conseguir sus objetivos. Pueden considerarse como organizaciones deportivas tanto a las que producen artículos deportivos como las que producen eventos deportivos, las que televisan eventos deportivos, las que promueven actividades deportivas, etc. Sin embargo, cada una de estas organizaciones tiene metas distintas, opera con distintos tipos de recursos y difieren en su relación con el entorno, lo que determinara la existencia de diversas estructuras según el tipo de organización deportiva en estudio.

La bibliografía actual se refiere, en su mayoría, a las organizaciones cuya finalidad es la promoción y desarrollo del deporte, ya sea a través de la práctica deportiva, la competición deportiva o la definición de las normas y reglas que guían tanto la practica como la competición. Estas tres formas de promocionar y desarrollar el deporte están relacionadas con los tres elementos que componen la dimensión del deporte: actividad física, competencias y reglas.

Cada una de estas organizaciones se hace cargo, de alguna de las tres dimensiones del concepto del deporte, o también puede desarrollar cualquiera de las otras dos en menor intensidad. Esta distinción ayuda a comprender la complejidad del mundo del deporte y los limites entre los que se mueven estas organizaciones que, aunque difieren en su objetivo principal, en la actividad que desarrollan, en el nivel en el que operan, y en las entidades especificas que las representan, responden todas a la finalidad superior de promover y desarrollar el deporte.

Influencia del contexto

El entorno de las organizaciones deportivas está conformado por otras organizaciones deportivas, y todas son fundamentales para la consecución de la finalidad de promover y desarrollar el deporte. Para las organizaciones deportivas, la relación con el entorno se caracteriza por ser del tipo competencia-interdependencia. Estas organizaciones necesitan del resto de las que componen el sector del deporte para su supervivencia. Por un lado compiten entre ellas en el acceso a los recursos escasos, pero por otro, necesitan de ellas para producir el encuentro deportivo de carácter competitivo, que es fundamental para la promoción  y desarrollo del deporte.

La naturaleza misma de la competencia en el deporte es muy distinta de la competencia que se da en otros ámbitos. En el deporte, la finalidad del encuentro no consiste en eliminar al competidor más débil. Sino que existe una interdependencia entre adversarios y una necesidad de mantener la equidad y balance entre los competidores. Solo de este modo es posible conservar la incertidumbre del resultado, que es lo que finalmente mantiene el interés del espectador. En este sentido, lo que sucede en la relación entre organización y entorno en el deporte, responde a la naturaleza misma del mundo del deporte, imprimiendo su sello en las operaciones y procedimientos de las organizaciones que participan de él.

También como factor contextual suele mencionarse la situación política, económica y social  en la que operan las organizaciones deportivas. La creciente relevancia social que ha adquirido la promoción y desarrollo del deporte en la sociedad moderna, sitúa al deporte en una posición tal que acaba viéndose afectado por la situación política, económica y social. Esta situación se relaciona con la relevancia del deporte en la sociedad y con los recursos que existen para la promoción y desarrollo del mismo, y por tanto afectan a las operaciones internas de las organizaciones deportivas.

Otro factor contextual es la tecnología, la que se refiere al conocimiento, las herramientas, las maquinas, la información, las habilidades, y los materiales que se utilizan para completar las tareas dentro de las organizaciones. Una de las tecnologías que utilizan las organizaciones deportivas son las denominadas TIC (tecnologías de la información y comunicación) que han tenido gran avance y han permitido generar grandes cambios en las organizaciones.

Un tercer factor contextual es el tamaño de la organización, la medición más utilizada es la que se refiere al número de personas que integran la organización. Y en el caso de las organizaciones deportivas dedicadas a la promoción y desarrollo del deporte, además se considera el número de voluntarios respecto del personal profesional que trabaja en la organización.

Extraído de “Características estructurales de las organizaciones deportivas”. Sandalio Gómez, Magdalena Opazo, Carlos Marti. Universidad de Navarra, 2007

DEFINICIÓN DE TÉRMINOS CLAVES

Es conveniente reconocer que el proceso de planeamiento comprende distintos tipos de decisiones. Las que tienen que ver con la definición de objetivos y estrategias son decisiones propias del nivel político de la empresa –gobierno en los términos de Fayol–, pero para que esas decisiones se transformen en acciones concretas requieren de la intervención de otros niveles decisorios –las gerencias– que tomarán a su cargo la definición de los programas de acción en cada área de la empresa; dichos programas expresados en términos económicos y financieros se integrarán en el presupuesto.

La consideración anterior nos lleva a reconocer la existencia de una jerarquía de planes: las decisiones sobre objetivos, estrategias y políticas constituirán el estamento estratégico, mientras que los programas, presupuestos y procedimientos serán elementos del planeamiento táctico. Para describir sintéticamente los tipos de planes, definiremos brevemente cada uno, partiendo de lo más general (visión) a lo más operativo (procedimientos).

Visión: Expresa en una consigna el futuro deseado, de forma audaz, grande, vívida. Da sentido al esfuerzo, atrae y motiva.

Misión: Define qué es y qué debe ser la empresa; cuál es el negocio en términos de mercado y de productos / servicios.

Objetivos: Concretan los resultados a alcanzar en un período de tiempo; generalmente expresados en términos de crecimiento y de rentabilidad.

Estrategia: Determina el curso de acción a seguir para alcanzar los objetivos propuestos, tomando en consideración la acción de la competencia y los recursos disponibles.

Políticas: Proponen normas generales que sirven como guía para la toma de decisiones y aseguran que ésta sea consistente con los objetivos y estrategias determinados.

Programas: Comprenden el conjunto de actividades a ser desarrolladas en un área funcional para el logro de las metas asignadas y en relación con las acciones de otras áreas.

Presupuesto: Expresa en cantidades y en moneda las acciones previstas en los distintos programas y permite proyectar la posición futura de la empresa en términos económicos y financieros.

Procedimientos: Determinan la secuencia de pasos para concretar una acción determinada en forma efectiva y eficiente, generalmente se trata de operaciones repetitivas –comprar, producir, vender, pagar.

Extraído de “Organización y administración de empresas”.Juan José Gilli – Amanda Tartarbini, 2006

LAS PARTES COMPONENTES DE UNA ORGANIZACION

Hay distintas formas de articular tareas, información y decisiones. Pero Mintzberg (1991), propone un esquema de cinco componentes para describir a la organización. Este esquema es superador y a la vez integrador de la tradicional pirámide con sus tres niveles de autoridad y también de la clásica diferenciación funcional de las actividades de una organización.

Se podrá advertir que todas las actividades no tienen el mismo significado desde el punto de vista del cumplimiento de los fines de la organización. Habrá algunas que son centrales para su funcionamiento y otras que le brindan apoyo, lo cual no significa que no sean necesarias; simplemente tienen otro carácter y como tal deben ser consideradas.

Hay cinco partes básicas que comprenden las organizaciones, cada una de ellas implica un tipo particular de actividad y también de autoridad en materia decisoria. Veamos una breve descripción de cada parte.

Cúspide estratégica: se encarga de que la organización cumpla con la misión, satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan (stockholders) y también los demás grupos de interés (stakeholders). Es fácil la asociación con el nivel político.

Mintzberg determina tres tipos de roles de funciones para el directivo: interpersonales, informativas y decisorias. Drucker le asigna las siguientes tareas: hacer que la organización cumpla la misión, que el personal cumplan su labor y se realicen como personas y encauzar las influencias sociales.

Línea media: tiene a su cargo aquellas actividades que actúan de nexo entre la cabeza estratégica y el núcleo operativo. En general, tiene roles similares al directivo de la cumbre estratégica, pero en el ámbito de su propia unidad organizativa. La línea media supone varios estamentos que van desde el típico gerente hasta los niveles de supervisión más bajos pasando, según la organización, por jefes de áreas, jefes de divisiones, encargados, responsables, etcétera.

Núcleo operativo: comprende a los miembros de la organización que realizan las actividades relacionadas con la transformación del input en el output, asegurando la incorporación de los insumos, transformándolos en productos Terminados ó prestación de servicios. En otras palabras, es el personal que se ocupa de la producción, de la venta, de la prestación de servicios, de la distribución física, de las cobranzas, etcétera.

Staff de apoyo: incluye a los responsables de actividades de servicio fuera del flujo de operaciones, es decir, las que se encuentran relacionadas indirectamente con la transformación del input en el output. Se trata de funciones o servicios que aparecen diferenciadas en las grandes estructuras; por ejemplo: consultoría, legales, liquidación de sueldos, servicios al personal, mantenimiento o seguridad.

Tecnoestructura: comprende a los analistas que estudian la adaptación de la organización al entorno, por ejemplo, las funciones de planeamiento y control de gestión, o dando pautas para la normalización del trabajo del núcleo operativo, por ejemplo, organización, sistemas, capacitación o investigación y desarrollo.

En la cúspide estratégica, la línea media y el núcleo operativo; se concentra el manejo del "negocio", es decir: las compras, la producción, las ventas ó prestación de servicios, la distribución y las finanzas.

El Staff de apoyo y la tecnoestructura representan aquellas actividades cuyo resultado no se relacionan directamente con la finalidad principal de la organización, sino que apoyan a las actividades centrales. Estas actividades generalmente se tercerizan.

Si nos preguntamos cómo se articulan los procesos de trabajo, información y decisión entre las distintas partes según la propuesta que hemos analizado, el mismo Mintzberg nos da la respuesta: dada la variedad y complejidad de los vínculos entre los distintos puestos, es imposible describir una única manera en que se produce la articulación.

Las partes de la organización están unidas mediante distintos flujos: de autoridad formal, de información controlada, comunicación informal, constelaciones de trabajo y decisiones ad hoc. Veamos en qué consisten esas formas de articulación:

Autoridad formal: está representada por las líneas que unen los puestos en el organigrama, y si bien éste es una representación gráfica esquemática de la organización ya que sólo representa las relaciones jerárquicas entre distintos cargos o funciones, constituye un elemento útil que permite ver las posiciones existentes dentro de la organización, cómo se agrupan éstas en unidades y cómo fluye entre ellas la autoridad formal. Se relaciona con la visión vertical.

Flujos regulados: están previstos en los procedimientos –normalizados o espontáneos que indican los pasos necesarios para la realización de las distintas tareas. Los mismos contemplan, además de la secuencia y forma de realizar la tarea, los flujos de la información necesaria para el control y la toma de decisiones programadas. Los flujos regulados coinciden con la visión de los procesos.

Comunicación informal: se canaliza a través de las redes de comunicación informal, es decir, de las relaciones espontáneas entre los miembros de la organización que no caen dentro de lo previsto formalmente en el organigrama y en los procedimientos administrativos.

Constelaciones de trabajo: los miembros de las organizaciones suelen integrar grupos de trabajo basados en relaciones horizontales (no verticales). En los niveles inferiores, estos grupos pueden formarse de acuerdo con la especialización requerida por el trabajo; en otros casos, pueden abarcar distintas especialidades y funciones. La organización, en definitiva, comprende un conjunto de constelaciones de trabajo, cuya conformación oscila entre lo formal e informal.

Procesos de decisiones ad hoc: complementan el conocimiento y la visión requerida para la toma de decisiones, es decir, cómo se asignan y vinculan las decisiones operativas, administrativas y estratégicas y qué papeles cumplen los individuos en las diferentes etapas del proceso decisorio.

En conclusión, la propuesta de Mintzberg de la organización con sus diferentes partes y del sistema de flujos que las vinculan nos da una visión más completa e integrada de cómo funcionan en realidad las organizaciones, que muchas veces es difícil de entender y, en consecuencia, de administrar y gestionar.

Extraído de “Organización y administración de empresas”.Juan José Gilli – Amanda Tartarbini, 2006

PLANIFICACION ESTRATEGICA Y GESTION DEPORTIVA

La planificación es un proceso vinculado a la dirección y gestión de cualquier organización pública o privada. La planificación estratégica facilita el análisis del entorno, las previsiones, la fijación de objetivos alcanzables y la elección de estrategias y acciones para su consecución.

Aunque las entidades deportivas no son ajenas a la dinámica que establecen la planificación y la gestión estratégicas, tanto las organizaciones deportivas públicas como las privadas, pasando por las empresas de servicios deportivos y finalizando con las sociedades anónimas deportivas, deberían favorecer más activamente la introducción paulatina estratégica en sus sistemas de dirección. El traslado de la filosofía de gestión estratégica al ámbito deportivo, que busca provocar un realineamiento de toda la organización en torno a una Misión y unos objetivos comunes, genera no pocas ventajas, principalmente relacionadas con: definición de objetivos y acciones prioritarias; ayuda en la toma de decisiones y asignación eficiente de recursos; anticipación a los cambios; comunicación entre unidades y colectivos; dinamización de sistemas de gestión; y fomento de un proceso de aprendizaje y desarrollo organizativo.

En el caso concreto de las organizaciones deportivas públicas, los crecientes cambios del entorno y los requerimientos de la nueva gestión pública llevan cada vez más a reflexionar sobre el camino a abordar en el futuro, sobre qué hacer y dónde ir. Para ello, las organizaciones deportivas públicas deben clarificar su misión y objetivos, así como diseñar e implantar estrategias a largo plazo que les permitan conseguir la visión futura de la entidad. El propósito de las estrategias es, por tanto, determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas, una descripción de lo que se desea que sea la organización. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de esfuerzos.

El proceso estratégico se muestra especialmente relevante para aquellos servicios que engloban una serie de prestaciones que giran en torno a una problemática única y que deben distribuir los recursos que se les asignan para atender todas sus funciones. Esto suele ocurrir con los servicios públicos deportivos que, aparte de las funciones propias (gestión de las instalaciones deportivas, provisión de infraestructuras para la práctica del deporte, etc.), con todo lo que ello lleva aparejado (mantenimiento de dichas instalaciones, por ejemplo), deben realizar una política de fomento de la actividad deportiva mediante la organización de eventos deportivos, el fomento de las asociaciones deportivas, etc.

Ahora bien, el establecimiento de una estrategia sin planes de acción que permitan su obtención y sin la existencia de un adecuado sistema de gestión se vuelve totalmente ineficiente. De hecho, la implementación de las estrategias en este tipo de servicios requiere de un sistema de gestión integrado e interrelacionado, de manera que, mediante el establecimiento de estrategias a largo plazo, los organismos encargados de la realización de tales servicios consigan alcanzar los objetivos previamente fijados.

Así, la estrategia no se convierte únicamente en un proceso de gestión, sino en un proceso continuo que, según Kaplan y Norton (2000: 83), parte de la definición de la misión de la organización y finaliza con el detalle de los objetivos personales y la instauración de un sistema de recolección de resultados estratégicos.

Aun siendo conscientes de la multitud de herramientas de gestión que se proponen para modernizar la gestión pública, en los últimos tiempos ha existido la tendencia hacia la creación y utilización de un conjunto, más o menos variado y amplio, de indicadores de gestión.

Extraído de "El cuadro de mando integral como herramienta de gestión estratégica en entidades deportivas públicas y privadas".  Junta de Andalucía.

LA SOSTENIBILIDAD DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS

Hoy no se puede implementar un sistema de gestión sin considerar los requerimientos de sostenibilidad en las instalaciones deportivas.

El concepto de sostenibilidad surge como resultado de los análisis de la situación del mundo, que amenaza el futuro de la humanidad. El mal uso que se hace de los recursos, la excesiva contaminación, la explotación del suelo, la tala de árboles, etc., han hecho que el clima haya cambiado, que aparezca el efecto invernadero y que haya un aumento en la temperatura de la tierra.

Una de las primeras definiciones que apareció fue “El desarrollo sostenible es el desarrollo que satisface las necesidades del presente sin comprometer la capacidad, a generaciones futuras, de satisfacer sus propias necesidades”. Esta definición se extrae del informe Brundland, que fue desarrollado por la Comisión Mundial del Medio Ambiente y del Desarrollo en el año1988.

Los principios de la sostenibilidad

Las claves básicas se resumen en: Reducir el consumo y aumentar la eficiencia, todo ellos con la ayuda de una concientización social. Generalmente cuando hablamos de sostenibilidad nos referimos a infinidad de cuestiones como el ahorro energético, el ahorro de agua, la optimización de los recursos, etc., sin embargo el concepto es más amplio y necesita ser estudiado en profundidad.

Los servicios deportivos y las instalaciones deportivas no solo deben ser sostenibles desde el punto de vista medio ambiental, sino también sostenibles desde el punto de vista económico y social. Así podemos definir el concepto de sostenibilidad atendiendo a tres niveles:

• Económico: mantener las exigencias y necesidades de los ciudadanos con una reducción en los consumos de los recursos.

• Social: conseguir una concienciación social, el uso que se hace de los recursos es un aspecto vital para conseguir la sostenibilidad.

• Medioambiental: desarrollar sistemas que sean capaces de cubrir las necesidades y sean menos agresivos con el medio ambiente.

Considerando que las organizaciones deportivas deben ser socialmente responsables debemos considerar la:

• Responsabilidad económica: las instalaciones deportivas deben ser sostenibles económicamente. Para ellos es importante realizar un balance de costos y beneficios.

• Responsabilidad social: las instalaciones deben poder dar servicio al mayor número de habitantes posibles. En este sentido se deben tener en cuenta temas sobre accesibilidad, personas mayores, personas con necesidades especiales.

En su dimensión social deben ofrecer actividades para todos los colectivos de personas que sean posibles.

• Responsabilidad ambiental: las instalaciones deben preocuparse por los temas ambientales tales como: recuperación de agua, disminución de emisión de CO2 a la atmósfera, disminución en la generación de residuos. Todo ello contribuirá a una reducción en los gastos que apoyará las actuaciones a llevar a cabo desde el punto de vista económico y financiero.

Para poder hablar de sostenibilidad en instalaciones deportivas debemos empezar por tener una visión global de la actuación. Desarrollar y definir la aplicación de sistemas de sostenibilidad en las diferentes fases de vida útil de las instalaciones. En ocasiones es difícil definir si una actuación basada en sostenibilidad económica se aplica solo en la fase de planificación o también se aplica a las demás. Uno de los objetivos será definir cómo influye una acción concreta en cada uno de las diferentes fases.

LA GESTION ECONOMICA DE LAS INSTALACIONES DEPORTIVAS

Los cambios económicos han propiciado continuas modificaciones del panorama socioeconómico, y permitieron que en varios lugares de nuestro país se incremente de forma considerable el número de instalaciones deportivas públicas y privadas. Cualquier inversión sobre ejecución de instalaciones deportivas, debe ir acompañada de un plan de viabilidad de las mismas que permita determinar la rentabilidad económica.

Antes de la implementación de un sistema de gestión es conveniente analizar la oferta y la demanda, que permita obtener la información necesaria para poder mejorar la calidad de las instalaciones y el fortalecimiento de dicha institución.

Otro punto importante a considerar son los distintos momentos del ciclo de vida de las instalaciones deportivas: la planificación,  el diseño y construcción, y la gestión. El momento de la planificación permite obtener el instrumento al servicio de las políticas definidas por la institución deportiva. El momento del diseño y la construcción permite conocer la relación entre los diferentes agentes económicos que van a intervenir. Y el momento de la gestión propiamente dicha es cuando se analiza e implementa el sistema de gestión.

Un buen análisis de costos es clave  para la gestión. En la actualidad muchas instituciones tienen que soportar elevados costos de mantenimiento y gestión de sus instalaciones, y a pesar de contar con presupuestos para construcción ó mejora se ven perjudicadas por no contar con partidas presupuestarias que permitan el sostenimiento de las instalaciones, ni cubran los costos básicos para implementar un sistema de gestión.

Hoy debido a controles cada vez más exigentes, es necesario implementar un sistema de gestión basado en la calidad y la sostenibilidad. Para ello en necesario realizar un análisis de viabilidad económica y determinar una forma metodológica de determinación de los costos de los servicios deportivos.

Se debe buscar un sistema que simplifique los procesos, pero que al mismo tiempo ofrezca una visión clara y realista de la gestión económica deportiva. No se puede descuidar el aspecto de la calidad del servicio ofrecido, que debe ir acompañado de una buena administración de costos, que permita la detección de actividades deficitarias y actividades de alta rentabilidad. En el caso de las entidades públicas también se debe tener en cuenta la variable social a la hora de decidir.

Para llevar adelante un sistema de gestión económica de los servicios deportivos, la información debe adaptarse a las necesidades y posibilidades reales del servicio de deportes. Y el desarrollo estará orientado hacia el análisis de la rentabilidad generado por cada uno de los elementos que forman parte de las instalaciones deportivas.

El análisis de la gestión económica de las instalaciones deportivas con grado de detalle de los componentes del flujo de fondos, permite obtener una mejor información que facilite la toma de decisiones. Concretado en cada espacio deportivo y cada actividad, la identificación de los costos y de los ingresos, tanto a nivel anual como diario, la adecuación del precio al costo de cada servicio y la atención de la demanda de servicios que debe absorber la organización son factores a tener en cuenta a la hora de la toma de decisiones que debe realizar el responsable de la gestión deportiva.